初创企业怎么样才能走向成功？只有好的科技技术，雄厚的资本支持还是远远不够的，实际上，绝大多数投资人在看项目的时候其实是在“看人”。那么在管理企业这方面，初创企业又该如何管理创始核心的团队，管理分配好职能部门，提高办事的效率，鼓舞公司团队的士气？一九九九年，浙大开办了一个全面针对本科生的创新创业管理强化班，专门从事创新创业的人才培养与科研教学。

二零一五年十月二十日，在二零一五年第八届“WEnF（中国创业论坛）”全球年会上，记者采访了浙大管理学院的院长、创新创业强化班的创始人，就“初创企业管理如何进行”这一话题进行了探讨。据悉，该年会由法国里昂商学院、新加坡南洋理工和ACE（新加坡创业行动社群）等联合发起，本届大会由浙大主办、杭州市政府合办、浙江大学管理学院承办，以“创业国际化，全球联动，创新机会”为主题。

管理科学与新建企业管理的之间的矛盾“目前我们的管理学院、商学院在讲授企业管理这门学科时隐含的研究对象都是成熟的企业、大型的企业，因而是以基于功能的管理为基础的，而针对初创企业管理的研究才刚刚起来。”而之所以关于初创企业的研究存量少、不系统也是由于其研究对象本身的复杂性所决定，对初创企业的核心元素的概括是：变动中成长（人员的变动、企业发展方向变动、产品内容的变动）。因此，第一个矛盾，研究对象的动态性太大。第二个矛盾，研究规则。相比传统管理学，初创企业管理运用的是动态管理哲学。“如果规则变得非常动态化，我们也可以认为初创企业管理是没有现成规则可循的，”吴晓波表示。第三个矛盾，初创企业没有精细的分工。“传统企业成熟的标志是分工的出现，分工决定了企业的工作效率。而初创企业里，分工往往是不明确的，你也不能指望只有少数几个员工的初创企业进行精细的职责划分，他们往往是身兼数职，”吴晓波教授认为。这是一件有意思的事情，初创企业的员工会因为分工太明确，而无法适应变化，适应挑战性的工作内容，反之亦然。就吴晓波教授个人来看，他认为，“初创企业不需要、也并不适合严格科层制的管理，但初创企业可能更需要强大的领导力。

”新建企业的战略管理工具：领导力首先由吴晓波教授提出的精细分工在初创企业中并不能起到重大影响，反而会拖累和掣肘初创企业的快速发展。但是，初创企业十分依赖创始人、创始团队的领导力。所谓领导力，就是管理者利用职权、威信、魅力去影响企业员工，从而可以激励员工、主动制定工作内容、处理内部纠纷、提高内部沟通效力等等。“我们经常看到，投资人投项目，除了技术不外乎就是投人，一个好的创始人不仅应该是一个有着战略眼光的人，还应该是一个能引导企业积极向上，形成强大向心力的人。”当一个企业实行扁平化管理时，如大量初创企业，实行二级管理（即除了管理层，就是职能层），这就非常考验创始人的领导力。“因为，你的员工直接向你汇报，直接从你这里获取信息，无论是你的个人魅力、战略眼光还是处理事务的技巧都直接关乎到你的领导力，”吴晓波表示。

战略工具：如股权激励很多初创企业，在早期的时候无法提供高额的薪资、福利体系，往往会使用股权激励作为形成“事业合伙人”的工具。“现在很多初创企业已经开始意识到，要留住人无非就是靠情怀和期权薪酬结构，而大多创业企业资产不大、经营收入少，这便决定了初创企业更需要注重对员工的激励制度设计。”吴晓波教授认为，初创公司用股权激励抓取骨干员工，可以让员工形成“劳动者＋所有人”的创业者心态进行到企业的生产经营环节，从而，在时间维度上，延长企业与员工的雇佣关系；在企业忠诚度上，让员工成为企业的利益共同体；在人才管理上，避免优秀人才遗失、转跳。吴晓波教授建议，“尽管股权激励是个好法子，但是由于大多数企业创始人并不知道如何合理使用这套工具，又或者是企业内部财务不够公开、透明，具体进行股权分配、激励还是会遇到很多问题。首先，拿出多少股份给员工持有？企业领导人必须要考虑企业未来的发展路径和目标，如引入PE、新员工加入又或者是上市等等，因此要做好未来股权稀释中对各利益相关方的布局。”对于初创企业而言，股权是创业者的产权证，更是奋斗者的期权证，因此每一股的分配都应该起到其应有的激励作用，在有限的情况下，要起到激励最大化的作用，用在最核心、最有贡献的员工身上。

（改创业邦） 今天，我准备拜访 “Quiet”的作者SusanCain，并将采访她的内容放在我的播客里。我感到有些尴尬，因为，我不知道自己要不要比她更安静些？我要不要看着自己的脚？播客现在是我的工作的一部分。我希望每次都能现场采访，这会让我感到很有信心。艺术家，员工，还有创业者，他们每天晚上都会问自己，“今天谁给我提供了帮助？”这个问题的答案会帮助你解决上述问题。如果你失败了，千万别自杀，你可以重头再来。就算有了前辈的经验，也不能保证你的创业就会百分百的成功，每个人的创业路都不是相同的，每个人的经验或多或少的会有些帮助，但不可能全部适合你，自己的路还得自己走。失败了没什么，还可以从头再来。